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Richtige Corporate Governance - schnelles Denken, langsames Denken

Was macht eine gute Corporate Governance aus, und wie sieht der einzigartige Schroders-Ansatz zur Messung guter Unternehmensführung aus?

27.06.2019
compliance

Authors

Jessica Ground
Global Head of Stewardship - ESG
Marc Hassler
Analyst für nachhaltige Anlagen

Eine gute Unternehmensführung (Corporate Governance) ist wichtig. Wissenschaftler und Berufspraktiker haben jedoch unterschiedliche Auffassungen darüber, wie eine «gute» Unternehmensführung tatsächlich aussieht.

Großbritannien wird häufig als führendes Land angesehen, wenn es um Corporate Governance geht. Das konnte jedoch nicht verhindern, dass Carillion, ein großes börsennotiertes Unternehmen, 2017 nach schwerwiegenden Fehlern der Unternehmensführung den Konkurs einleiten musste.

Es bedeutet auch nicht, dass Großbritannien andere Industrieländer bislang übertroffen hätte. Vielmehr ist Großbritannien hinter den USA zurückgeblieben, wo Corporate Governance allzu häufig noch ein Fremdwort ist.

Zu viel «System-1-Denken»

Ein Teil des Problems ist unserer Meinung nach, dass sich die aktuellen Beurteilungstechniken für die Corporate Governance zu stark auf das konzentrieren, was Daniel Kahneman, der Autor von «Schnelles Denken, langsames Denken» als "System-1-Denken" beschreibt. Damit bezeichnet er intuitive Reaktionen aus dem Bauch heraus, die auf ersten Eindrücken und leicht zugänglichen Informationen basieren.

Das Vorherrschen des System-1-Denkens bei der Beurteilung der Corporate Governance wird an der Fülle von langen Ankreuzlisten zur Corporate Governance, Regelwerken und «schnellen» Governance-Wertungen deutlich.

Wir können zahlreiche Beweise dafür finden, dass dieser System-1-Ansatz nicht funktioniert: von den Erträgen, die US-Technologieunternehmen mit unkonventionellen Governance-Strukturen erwirtschaften bis zu den Problemen von Unternehmen wie Toshiba, das alle erforderlichen Ausschüsse sowie 25 % unabhängige Geschäftsleitungsmitglieder aufwies und als Vorzeigemodell einer guten Unternehmensführung in Japan hochgehalten wurde. 

Unser Beurteilungsrahmen nach «System 2»

Als fundamentale Anleger sind wir fest davon überzeugt, dass sich die Beurteilung der Unternehmensführung lohnt und ein Faktor ist, der die Performance unterstützen kann.

Die Festlegung eines Rahmens zur Beurteilung der Corporate Governance auf eine evidenzbasierte und relevante Weise ist jedoch komplexer, als herkömmliche Wertungen und Regelwerke glauben lassen. 

Es ist nun an der Zeit für ein langsameres Denken.

Unserer Meinung nach braucht die Corporate-Governance-Landschaft mehr von Kahnemans «System-2-Denken» und keinen ausschließlichen Fokus auf leicht zugängliche Informationen. System-2-Denken ist die kritischere Denkweise, die beim Nachdenken, Problemlösen und Analysieren zum Einsatz kommt. Diese Denkweise ermöglichte die Entwicklung eines Rahmens zur Beurteilung einer guten Corporate Governance, der sich vom Ansatz traditionellerer Massstäbe unterscheidet.

Im Grunde genommen konzentrieren sich die herkömmlicheren Methoden auf Inputfaktoren der Corporate Governance, statt auf ihre erwünschten Ergebnisse. Die Ausgangsbasis der Methode für die meisten Corporate-Governance-Wertungen ist ein lokaler Corporate-Governance-Kodex oder eine internationale normenbasierte Struktur, die als Messlatte zur Beurteilung der Führungskompetenz von Unternehmen genutzt werden.

Wir setzen dagegen auf einen Ansatz, der die gewünschten Ergebnisse einer guten Corporate Governance identifiziert. Diese Faktoren haben wir auf die geschäftliche Aufsicht (finanzielle Transparenz und keine Kontroversen), die strategische Aufsicht (effektive Kapitalverwendung) und die Ausrichtung auf die Aktionäre (Schutz von Minderheitsrechten) verdichtet.

Dann versuchten wir, Indikatoren für diese Ergebnisse zu identifizieren, die positive Auswirkungen auf die finanzielle Performance haben. Unsere Indikatoren erfassen Faktoren, die in traditionellen Governance-Wertungen nicht beachtet werden, wie etwa die Wahrscheinlichkeit von Gewinnmanipulationen oder einer Insolvenz.

Die wachsende Verfügbarkeit unkonventioneller Daten hat uns dabei geholfen. Zum Beispiel verfolgen wir recht häufig und erfolgreich kompetente Manager und Geschäftsleitungsmitglieder von einem Unternehmen zum anderen, und umgekehrt.

Die Unterstützung durch unsere Datenauswertungsabteilung (Data Insights Unit) spielte mit eine entscheidende Rolle. Sie ermöglichte es uns, die Stärken, Fachkompetenzen und Erfolgsbilanzen der jeweiligen Unternehmensleitungen zu beurteilen. 

Unsere eingehenden Untersuchungen ergaben auch einen Zusammenhang zwischen unabhängigen, diversen, unitären und kleineren Aufsichtsräten und einer besseren geschäftlichen und strategischen Aufsicht.  All diese Faktoren befürworten wir schon seit Langem. Davon zeugen unsere Nachhaltigkeitspolitik und unser Engagement-Ansatz. 

Unsere Untersuchungen brachten aber auch einige Überraschungen zutage. Weder die Präsenz eines Prüfungsausschusses noch dessen Unabhängigkeit erwiesen sich als zuverlässige Indikatoren einer guten Corporate Governance. Dennoch treten wir nach wie vor für unabhängige Prüfungsausschüsse ein. 

Andererseits haben wir festgestellt, dass es wichtiger war, wie die Geschäftsleitung Minderheitsaktionäre behandelte, und dass der Vorstandsvorsitzende aufgrund von Aktienbesitz und den richtigen Vergütungsplänen die gleichen Interessen verfolgt wie die Aktionäre.

Ein sinnvollerer Ansatz

In unseren Augen ist eine differenzierte Betrachtung der Corporate Governance in Form der geschäftlichen und strategischen Aufsicht und der Ausrichtung an den Interessen der Aktionäre eine sinnvollere Vorgehensweise als ein Ansatz, der diese Gesichtspunkte auf den kleinsten Nenner vereinfacht.

Unser Rahmen kombiniert den unmittelbaren System-1-Prozess, d. h. die einfache Berücksichtigung traditioneller Inputfaktoren der Corporate Governance als Grundlage für ihre Beurteilung, mit dem langsameren Denken der System-2-Methode, mit der die erwünschten, aber weniger leicht quantifizierbaren Ergebnisse einer guten Corporate Governance identifiziert werden.

Statt sich auf die einfachste Möglichkeit des linearen Abhakens von Checklisten zu konzentrieren, ist es am besten, bei der Identifizierung der besten Corporate-Governance-Praktiken sowohl schnell als auch langsam zu denken.

 

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Dieser Artikel erschien zuerst in Financial News.

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