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Direktorengespräche: unsere Zusammenarbeit mit nichtgeschäftsführenden Direktoren der Unternehmen im FTSE 350


Bei Schroders gehen wir anders an Active Ownership heran. Nach unserem Dafürhalten ist es wichtig, klare Erwartungen an Unternehmen in Bezug auf nachhaltige Geschäftspraktiken zu stellen. Wir sind uns ferner bewusst, dass es keinen Universalansatz für viele Themen der Nachhaltigkeit gibt.

Ein Gespräch über die Unternehmensstrategie zur Handhabung der ESG-Risiken ist ganz wesentlich. Nur so gewährleisten wir, dass wir Fortschritte erzielen und unseren Wissensstand über diese Themenkreise weiterentwickeln und verbessern.

Warum eine Einladung an nichtgeschäftsführende Direktoren vor der Jahreshauptversammlung in unser Hauptquartier?

Im Februar dieses Jahres veranstalteten wir erstmals die Direktorengespräche. Hierzu luden wir die nichtgeschäftsführenden Direktoren von Unternehmen im FTSE 350 ein. Sie kamen zu einem Gespräch mit Schroders Fachleuten in Sachen Nachhaltigkeit sowie Fondsmanagern zusammen. Einige der komplizierten Herausforderungen der Nachhaltigkeit waren das Thema.

In seinen einleitenden Worten wies unser Vorstandsvorsitzender Peter Harrison auf die komplexe Lage hin. Es verginge kein Tag, an dem wir uns nicht der Tatsache bewusst wären, dass Unternehmen ein weiteres Schreiben von einer Behörde, einem Fondsmanager, einer Nichtregierungsorganisation oder Aktionsgruppe erhielten: „Wir erwarten, dass Sie x oder y tun.“

Wir wollen nicht eine weitere Gruppe sein, die derartige Anforderungen stellt. Die Themenkreise sind kompliziert.

Der Grundgedanke von den Direktorengesprächen war Themen zu wählen, die in der Grauzone liegen. Das sind daher Themen, bei denen es Gesprächsbedarf im Hinblick auf die unterschiedlichen Ansätze von Unternehmen gibt, um diese Herausforderungen anzugehen.

Wir sprachen darüber, wie Vorstände in Bezug auf das Klima zur Rechenschaft gezogen werden können und sollten. Wir erörterten, wie wir die Stimme der Arbeitnehmer in den Vorstandssaal des Unternehmens holen können. Wir setzten uns zudem damit auseinander, wie ESG-Kennzahlen in die Vergütung von Führungskräften einfliessen können.

Wir wollen positive Veränderungen auf den Weg bringen. Niemand will den Fortschritt behindern. Gleichzeitig sind wir uns aber darüber im Klaren, dass viele Problembereiche nicht einfach zu lösen sind. 

Beim Thema ESG in der Vergütung von Führungskräften müssen wir uns z. B. die folgenden Fragen stellen: „Wie wirkt sich das konkret in der Praxis aus? Welche Massstäbe werden angesetzt? Wie wirklichkeitsbezogen und wie messbar sind sie?“

Nach unserer Auffassung ist die Zusammenarbeit mit Unternehmen wichtig, um sich möglichst effektiv auf diese Probleme einzustellen. Dies ist ein wichtiger Teil des Mehrwertes, den wir unseren Kunden bieten.

Was haben wir aus den Direktorengesprächen erfahren:

Verantwortung für das Klima

Beim Klimawandel gibt es selbstredend Meinungsverschiedenheiten, wer zur Rechenschaft gezogen werden sollte und welche Benchmarks und Metriken zum Einsatz gelangen sollten.

Die konkurrierenden Faktoren entziehen sich der Kontrolle von Unternehmen. Einige waren frustriert über das scheinbar mangelnde Verständnis und die Realitätsfremdheit seitens der Entscheidungsträger.

Im Allgemeinen wird die Bedeutung des Übergangs akzeptiert, und die Unternehmen stehen nun vor der tatsächlichen Umsetzung. Die Direktoren sind für die Aufgabenstellung nicht ausreichend gewappnet.

Viele von ihnen nehmen an Schulungen teil. Daraus leitet sich ab, dass die Zusammensetzung von Verwaltungsräten zunehmend vom Fachwissen über den Klimawandel abhängt.

ESG-Kennzahlen bei der Vergütung

Die Idee von Vergütungspaketen für Führungskräfte, die nichtfinanzielle Kriterien beinhalten, findet breite Unterstützung.

Die Frage ist, wo die Messlatte liegt. Ist sie zu niedrig, werden Führungskräfte sie umgehen.

Bisher gibt es jedoch nur wenige Metriken, die konsequent überwacht werden können. Mehr Langzeitdaten sind erforderlich, und es ist eine Herausforderung, einen Standard für den Vergleich mit Mitbewerbern festzulegen.

Einige Massnahmen sind intransparenter als andere, und es ist schwierig, quantifizierbare Daten zu „weichen“ Problemkreisen zu erhalten.

Die Tatsache, dass ESG-Kriterien überhaupt in die Vergütung aufgenommen werden, signalisiert ihre Bedeutung und trägt dazu bei, das Gespräch mit Führungskräften über ihre Erfolgsbilanz in Nachhaltigkeitsfragen zu ermöglichen.

Es stellt sich jedoch die Frage, wo die Grenze zwischen ESG-Performance und „Business as usual“ liegt.

Stimme der Arbeitnehmer

Einige nichtgeschäftsführende Direktoren waren erstaunt, dass wir dieses Thema in der Tagesordnung aufgenommen hatten. Warum sollte die Stimme der Arbeitnehmer nicht angehört werden? Allerdings gehen die Meinungen hinsichtlich der besten Art von Mitbestimmung bei der Entscheidungsfindung der Unternehmensführung häufig auseinander.

Die Aktivität von Diversitäts- und Inklusionsgruppen scheint das Verständnis der Vorstände für Arbeitnehmerfragen verbessert zu haben. Die Bedeutung persönlicher Standortbesuche durch nichtgeschäftsführende Direktoren und Umfragen zur Mitarbeiterstimmung scheinen ebenfalls allgemein anerkannt zu sein.

Die Debatten hinsichtlich der Ernennung von Mitarbeiter-Direktoren – Direktoren, die eine direkte Verbindung zwischen Arbeitnehmern und Vorständen herstellen – reissen nicht ab.

Einige nichtgeschäftsführende Direktoren sind fest überzeugt, dass Unternehmen noch nicht bereit sind, Mitarbeiter in diese Rollen zu verhelfen; ein Mitarbeiter-Direktor bräuchte eine enorme Ausbildung, so sagen sie.

Einige fragten: Wie kann ein Mitarbeiter alle Mitarbeiter bei so unterschiedlichen Rollen in einer Organisation vertreten?

Das Feedback dieser Veranstaltung war positiv und wir werden versuchen, weitere in anderen Regionen abzuhalten.

Die Erwartungen veröffentlichten wir in unserem Engagement Blueprint, der unsere sechs Kernthemen für Active Ownership darlegt: Klimawandel, Corporate Governance, Vielfalt und Inklusion, Humankapitalmanagement, Menschenrechte, Naturkapital und Biodiversität. 

Aber die Rolle aktiver Eigentümer endet nicht damit, Erwartungen zu setzen.

Wir sind der Ansicht, dass die Zusammenarbeit mit Unternehmen zur Erfüllung dieser Erwartungen entscheidend ist, um bessere Ergebnisse für unsere Kunden und die Gesellschaft zu erzielen.

Aus diesem Grund haben wir Ziele für das Engagement von Managern und Analysten von Aktien- und Rentenfonds festgelegt.

Dazu Peter Harrison, CEO von Schroders: „Es gibt keine einfachen Antworten, aber wir denken, dass die beste Antwort gute Diskussionen und Gespräche sind.“

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