Opinión de experto 

Cómo conquistar empresas e influir para un futuro mejor


Las asambleas generales de accionistas de las empresas solían ser difíciles en las décadas de 1980 y 1990, la era de la propiedad masiva de acciones en el Reino Unido.

Un ex CEO de ese período hace poco me confesó: "eran reuniones muy intensas".

Este tipo de confrontación es menos común hoy en día. Para empezar, las asambleas generales de accionistas han sido virtuales durante los confinamientos. Tan solo en las últimas semanas en el Reino Unido y EE. UU. han comenzado a realizarse reuniones presenciales nuevamente. En segundo lugar, la asistencia a las asambleas generales de accionistas lamentablemente no es lo que solía ser, hoy por lo general comprende un puñado de inversores particulares con activistas que solo se presentan en las reuniones más controversiales de las empresas.

Esto no solo pasa en el Reino Unido, sino en muchos mercados importantes.

Si bien sería preferible ver una mejor asistencia y la existencia de debates más abiertos en las asambleas generales de accionistas, lo importante es comprender las posibles razones por las cuales los números han disminuido.

Una explicación podría ser que un cambio en la rendición de cuentas se está produciendo silenciosamente en otros lugares. Este cambio no es anual, sino que sucede durante todo el año. Es el diálogo entre las empresas y nosotros, los gestores de activos que representan los intereses de la mayor parte de los accionistas.

Estas conversaciones no se prestan necesariamente a titulares de prensa llamativos. Sin embargo, están acelerando el cambio positivo en las empresas. Esto es diferente a impulsar el progreso por medio de proponer resoluciones en asambleas generales de accionistas, pero a menudo puede ser más significativo.

La posibilidad de obtener resultados exitosos en estos encuentros aumenta cuando el diálogo con la dirección de la empresa y los miembros del directorio es positivo. Para trabajar, se debe establecer el tono apropiado y tener la cultura adecuada: de respeto y apertura.

En los días previos a la pandemia, cuando aún era posible visitar nuestras oficinas, los clientes comentaban sobre el nivel de silencio que había en nuestros pisos de inversiones.

Contrariamente a la descripción que a menudo hace Hollywood de nosotros, no nos la pasamos gritándonos unos a otros. Lo común es un intercambio respetuoso de ideas, análisis profundos y el valor de una búsqueda perseverante y paciente de la rentabilidad que nuestros clientes nos exigen día a día, semana a semana, año a año.

Esto es necesario para crear equipos de inversión eficaces. Se requiere de una cultura basada en la responsabilidad, diversidad de opiniones y confianza. Estos principios no se desarrollan de la noche a la mañana; se precisan años para construir las relaciones adecuadas que nos permitan comprender los desafíos a los que nos enfrentamos y determinar el mejor camino a seguir.

En muchos casos, nuestra cultura determina no solo la forma en la que interactuamos con nuestros colegas, sino también con todas nuestras partes interesadas: nuestros clientes, proveedores, contrapartes en los mercados y las empresas en las que invertimos.

Cuando se trata de relacionarse con empresas, anotar puntos de corto plazo contra la dirección en una asamblea general de accionistas no es la manera más eficaz de impulsar el cambio. En calidad de inversores a largo plazo, nuestras interacciones con estas empresas se van desarrollando a lo largo de muchos años. Por lo tanto, es importante que ellas nos vean como un inversor considerado, que tiene un profundo conocimiento de su negocio y que está realmente dedicado a alentarlos a alcanzar sus objetivos.

Esto aumenta nuestra influencia. Por ejemplo, la primera vez que nos pusimos en contacto con la petrolera Shell para hablar de sus ambiciones climáticas fue hace casi 20 años, en 2002. Desde entonces, hemos registrado que los gestores de fondos y analistas de Schroders han tenido 36 intercambios con la empresa sobre temas medioambientales. Hoy, Shell se ha fijado el objetivo de convertirse en una empresa de energía con cero emisiones netas para 2050, pero aún así seguiremos empujando a la empresa a que se mueva con rapidez y a que se responsabilice por cualquier paso en falso. Esa relación e intercambio abarca el nombramiento de cuatro CEOs distintos en la empresa y subraya la importancia de las relaciones a largo plazo para lograr un cambio duradero.

Pero que no quepan dudas, si el compromiso no logra progresar lo suficiente, votaremos en contra de la dirección en las asambleas generales de accionistas. El mes pasado hicimos precisamente eso con Exxon, la gigante petrolera, lo que llevó al reemplazo de dos directores; y también con Amazon, donde votamos en contra del director independiente principal, en protesta por la falta de transparencia en materia de normas laborales.

Nuestra responsabilidad es obtener ganancias y gestionar el riesgo de nuestros clientes, por lo que, cuando sea necesario, venderemos las empresas que no estén cambiando lo suficientemente rápido. Tal conclusión representaría un fracaso del compromiso. Una intervención constante y colaborativa debería hacer que tales fracasos sean poco frecuentes.

Como sugiere el reconocido libro de Dale Carnegie de la década de 1930, uno gana amigos e influye en las personas a través de un diálogo respetuoso. Se aplica tanto a empresas como a personas. Y nunca ha sido más importante para los gestores de activos influir en empresas de todo el mundo.