Perspectives

Influencer les entreprises et bâtir un avenir meilleur


Les assemblées générales annuelles des entreprises (AGA) pouvaient s’apparenter à la foire d’empoigne dans les années 80 et 90, une ère marquée par l’actionnariat de masse au Royaume-Uni.

Un ancien PDG de cette période m’a récemment avoué : « Nos équipes de sécurité demandaient à ce que les salles où se tenaient les AGA disposent d’une scène inclinée pour empêcher quiconque de s’y hisser. Ces assemblées étaient intenses. »

De telles confrontations sont moins fréquentes aujourd’hui, notamment car les AGA ont été tenues en ligne pendant les périodes de confinement. Ce n’est qu’au cours des dernières semaines au Royaume-Uni et aux États-Unis que des assemblées en présentiel ont recommencé. Deuxièmement, la participation aux AGA n’est malheureusement plus ce qu’elle était autrefois. Les participants ne sont généralement composés que d’une poignée d’investisseurs individuels et d’activistes, qui ne font acte de présence qu’aux assemblées les plus controversées.

Ce trait n’est pas seulement propre au Royaume-Uni, mais à de nombreux marchés importants.

Même si une meilleure participation et un débat plus ouvert aux AGA seraient préférables, il est important de comprendre quelles peuvent être les raisons de ce phénomène.

Nous pourrions bien être en train d’assister à un changement subtil dans la manière dont les entreprises rendent des comptes. Ce changement ne se produit pas une fois par an, mais tout au long de l’année. C’est un dialogue entre les entreprises et nous, les gérants d’actifs qui représentons les intérêts de la majorité des actionnaires.

Bien que ces conversations ne fassent pas nécessairement les gros titres des journaux, elles accélèrent le changement positif dans les entreprises. Le procédé est différent du vote de résolutions lors des AGA pour faire avancer certains points, mais il peut souvent donner de meilleurs résultats.

Les chances de succès de ces interactions augmentent lorsque le dialogue avec la direction de l’entreprise et les membres du conseil d’administration est positif. Pour qu’elles fonctionnent, il faut donner le bon ton, avoir la bonne culture – celle du respect et de l’ouverture.

Dans les jours qui ont précédé la pandémie, lorsqu’il était encore possible de visiter nos bureaux, les clients remarquaient le niveau de tranquillité de nos salles des marchés.

Contrairement à la représentation commune qu’en fait Hollywood, nous ne passons pas notre temps à nous crier dessus. Ce que vous verriez, c’est un échange respectueux d’idées, une analyse approfondie et les fruits d’une recherche constante et patiente des rendements que nos clients attendent de nous jour après jour, semaine après semaine, année après année.

Il s’agit d’une condition indispensable pour créer des équipes d’investissement efficaces. Vous avez besoin d’une culture fondée sur la responsabilité, la diversité des opinions et la confiance. Ces principes ne se bâtissent pas du jour au lendemain. Il faut des années pour établir les bonnes relations qui nous permettent de comprendre les défis auxquels nous sommes confrontés et de déterminer la meilleure façon d’aller de l’avant.

Dans de nombreux cas, notre culture façonne non seulement la façon dont nous interagissons avec nos collègues, mais également avec toutes nos parties prenantes - nos clients, nos fournisseurs, nos contreparties sur les marchés et les entreprises dans lesquelles nous investissons.

En termes de dialogue avec les entreprises, distribuer de mauvais points aux équipes dirigeantes lors des assemblées générales annuelles (AGA) n’est pas le moyen le plus efficace d’induire le changement. En tant qu’investisseurs à long terme, nos interactions avec ces sociétés se dérouleront sur de nombreuses années. Il est donc important que ces entreprises nous considèrent comme un investisseur réfléchi ayant une compréhension approfondie de leur entreprise, qui les encourage réellement à atteindre leurs objectifs.

Voilà comment nous pouvons accroître notre influence. À titre d’exemple, nous avons entamé le dialogue avec la compagnie pétrolière Shell sur ses ambitions climatiques il y a presque de 20 ans, en 2002. Depuis lors, les gestionnaires de fonds et les analystes de Schroders se sont entretenus à 36 reprises avec la société sur des sujets environnementaux. Aujourd’hui, s’il est vrai que Shell s’est fixé pour objectif de devenir une entreprise énergétique zéro émission nette d’ici 2050, nous continuerons de l’inciter à agir rapidement et à lui demander des comptes en cas d’erreurs. Cette relation et cet échange, qui se sont maintenus tout au long des mandats de quatre directeurs généraux, soulignent l’importance des relations à long terme pour induire un changement durable.

Ceci étant, ne vous y trompez pas, si l’engagement ne progresse pas suffisamment, nous voterons contre la direction aux AGA. Le mois dernier, c’est ce que nous avons fait avec le géant pétrolier Exxon -une action qui s’est traduite par le remplacement de deux administrateurs. Même traitement pour Amazon : nous avons voté contre son principal administrateur indépendant en signe de protestation contre le manque de transparence sur les normes du travail.

Notre responsabilité est de générer des rendements et de gérer les risques pour nos clients. Nous vendrons donc, si c’est nécessaire, des sociétés qui ne changent pas assez rapidement. Une telle conclusion représenterait un échec de l’engagement. Une intervention constante et collaborative devrait rendre ces échecs rares.

Comme le suggérait le livre phare de Dale Carnegie dans les années 30, un dialogue respectueux vous permet de vous faire des amis et d’influencer les autres. Ce précepte s’applique aussi bien aux entreprises qu’aux personnes. Or, il n’a jamais été aussi important pour les gestionnaires d’actifs d’influencer les entreprises du monde entier.

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