기업 문화가 중요한 이유와 평가 방법

문화는 규정하기 어려운 개념입니다. 문화가 중요하다는 것은 누구나 알지만 문화에 대한 생각은 너무나 다양합니다. 문화는 한 조직 안의 비공식적인 제도로 간주됩니다. 문화는 명시적인 규칙이나 정책에 규정되어 있지 않은 행동의 지침이 되는 가치와 규범입니다. 또한, 보상이나 처벌에 대한 예상과 상관 없이 행동의 본질적 동기를 부여합니다. 문화는 법의 조문이 아닌 정신입니다.

왜 기업 문화가 중요할까요?

기업의 문화는 예기치 못한 문제와 어려움에 대응하여 혁신하고 적응하는 능력에 영향을 미칩니다. 기업 문화는 사기와 '은폐'의 위험을 줄일 수 있는 이의 제기와 토론이 가능한 개방적인 분위기를 결정합니다.

한 예로, 과거 영국의 투자은행이었던 베어링스(Barings)와 같은 기업은 실수를 용납하지 않는 문화를 고수했습니다. 그래서 28세의 트레이더 닉 리슨(Nick Leeson)은 실수를 솔직히 보고하는 대신 불법 거래를 통해 손실액을 회복하려 했고, 그 결과 베어링스는 1995년 악명높은 파산 사태에 이르게 됩니다.

기업 문화의 효과는 어떻게 평가할까요?

기업이 내세우는 기업 문화는 기업의 실제 모습을 나타낸다기보다 기업의 목표 또는 광고로 이해해야 합니다. 문제는 '기업이 내세우는 기업 문화를 실천'하는지 파악하는 것입니다. MIT 연구에 따르면 대기업의 80%가 웹사이트에 기업 가치를 게시하지만, 기업의 공식적인 성명과 직원의 견해는 서로 상관관계가 거의 없거나 상반되는 관계를 보입니다.

직장 평가 웹사이트

직원 평가 사이트 글래스도어(Glassdoor)는 직원의 직장 평가에 있어 광범위한 데이터를 제공하며 가장 널리 사용되는 사이트입니다. 글래스도어에는 전 세계 백만 개 이상의 기업에 대한 7천만 건의 평가 데이터가 있습니다. 다소 미흡한 부분이 있긴 하지만 글래스도어는 양극단으로 상반되는 결과를 줄이고 기업의 부정행위를 방지하는 효과가 입증된 정책과 기준을 활용합니다.

직장 평가 사이트는 기업 문화를 분석할 때 ‘찾아봐야 할’ 많은 정보 출처 중 하나이며, 글래스도어에서 발견한 의견을 바탕으로 다양한 작업을 진행하였습니다.

학술 연구

Culture500은 MIT에서 개발한 도구로서 글래스도어를 이용하여 미국의 기업에 대한 정보를 제공합니다. Culture500에 포함된 기업들의 전체 직원 수는 3,000만명 이상으로 미국 민간부문에 고용된 직원의 ¼이 넘습니다. 각 기업별로 가장 자주 언급되는 가치 9개에 대해 평가 내용을 수집하고 언급 빈도(해당 가치를 언급한 평가의 비중)와 정서(긍정적 또는 부정적으로 언급했는지의 여부)를 기준으로 순위를 매깁니다. 이를 기업의 공식 성명과 비교함으로써 기업의 내부 문화를 자세히 파악할 수 있습니다.

예를 들어, 아래 도표는 아마존(Amazon)에 대한 분석표를 보여줍니다. 아마존이 혁신으로 높은 평가를 받고 있지만 직원 존중이 부족해 비난받는 것을 보고 놀랄 사람은 거의 없을 것입니다. 이는 물류창고 노동자의 처우에 대해 언론 보도와 내부고발자들의 이야기와 일치합니다.

알파벳(Alphabet)의 경우 혁신성에 대한 긍정적인 평가가 민첩성에 대한 놀라울정도의 부정적인 평가로 상쇄되는 것을 볼 수 있습니다. 존중, 다양성 및 협력 등 일반적인 가치에서 아마존보다 더 높은 순위에 올랐는데 그간 있었던 차별에 대한 직원들의 동요를 감안할 때 다소 다행스러운 일입니다. 흥미롭게도 전체 빅테크 부문은 다른 업계보다 기업 가치에 윤리성을 포함할 가능성이 낮습니다.

Culture500 분석표

이직률

이러한 사이트에서 의미있는 빈도로 언급되지 않는 기업은 어떨까요? 대안으로 이직률과 같은 측정가능한 결과를 바탕으로 기업 문화를 추론하는 방법이 있습니다. 직원이 기업에 충성도를 보이고 장기 근속한다면 해당 기업이 무언가 올바른 일을 하고 있다는 것을 의미합니다.

기업 전반에 걸친 (모든 종류의)다양성도 존중과 협력의 문화를 보여주는 합리적인 지표가 될 수 있습니다.

투자자들은 어떻게 기업 문화에 영향을 미칠 수 있을까요?

기업 문화를 외부에서 심을 수는 없습니다. 투자자가 기업 문화에 영향을 미칠 수 있다고 해도, 과연 그렇게 해야 하는지는 의문입니다. 문제가 확연한 분야의 경우 투자자가 해야할 역할이 더 클 수 있습니다. 이러한 경우, 슈로더는 경영진과의 대화를 시작하며 기업 문화가 바뀔 수 있는 충분한 환경을 조성되도록 새로운 리더십이나 인센티브 구조의 변화를 이끌어내기 위해 노력합니다. 예를 들어, 정량적 목표 달성 위주로 영업 직원을 보상할 경우 과도한 위험 감수나 부정행위를 조장할 수 있으므로 슈로더는 그러한 방식의 보상이 이루어지지 않도록 투자 포트폴리오의 금융 기관과 협력한 바 있습니다.

하지만 투자자의 압력이 문제의 일부인 경우도 있습니다. 특히 투자 애널리스트가 단기 결과에 더 집중하는 경향이 있는 미국 시장에서 투자자를 만족시키려고 노력하다 보면, 장기적인 가치 파괴를 야기할 수 있는 경영 방식을 채택하는 방향으로 기업을 몰고갈 수 있습니다.

이는 우리가 (또는 기업이) 쉽게 측정가능한 요소에 중점을 두고 단기 '성과'를 추구할 때의 위험성을 분명히 보여줍니다. 장기 주주로서 슈로더가 가장 중요하게 고려할 사항은 경영진의 인센티브를 장기적인 성공과 일치되도록 연계시키고 장기 투자를 위해 단기 수익이나 배당금을 포기해야 하는 기업을 지원하는 것입니다. 우리는 정량적 출처와 정성적 출처를 적절히 조합하여 조사를 진행하고 기업 및 기타 이해관계자와 교류할 때 그러한 조사 결과를 활용해야 합니다.

마지막으로, 경영진이 거침없이, 빈번하게, 무엇보다 꾸준히 기업 문화에 대해 이야기 하도록 유도함으로써 효과적인 기업 문화가 조성될 수 있도록 지원해야 합니다.