Perspective

기업을 설득하고 더 나은 미래를 위해 영향력을 행사하는 방법


영국의 개인 주주 시대로 불리는 1980년대와 1990년대의 기업 연례 주주 총회(AGM)는 일촉즉발의 적대적인 회의가 되기 쉬웠습니다.

그 시절 CEO를 역임한 한 기업인이 최근 나에게 이런 고백을 했습니다. "우리 경호원은 주주 총회 장소에 뛰어 올라갈 수 없는 경사진 무대가 있는지 묻곤 했습니다. 그만큼 주주 총회는 분위기가 삭막했습니다."

오늘날은 이러한 대립과 충돌이 그렇게 흔하지 않습니다. 먼저 첫 번째 이유는 연례 주주 총회가 코로나 봉쇄 조치 기간 동안 온라인으로 개최되었기 때문입니다. 영국과 미국에서는 최근에서야 대면 회의를 다시 개최하기 시작했습니다. 두 번째 이유는 안타깝게도 연례 주총 참석률이 예전 같지 않다는 것입니다. 몇 안 되는 개인 투자자와 사회 운동가들은 가장 논란이 되는 기업 회의에만 모습을 드러내는 것이 일반적입니다.

이것은 영국만의 이야기가 아니라 많은 주요 시장에서도 마찬가지입니다.

연례 주총에 더 많은 주주들이 참석해 보다 허심탄회한 논의를 하면 좋겠지만, 이처럼 참석률이 줄어든 이유를 이해하는 것도 중요합니다.

주총이 아닌 다른 곳에서 책임경영의 변화가 조용히 일어나고 있다는 것이 하나의 설명이 될 수 있습니다. 이러한 변화는 일년에 한 번이 아니라 일년 내내 일어나고 있습니다. 저희와 같이 대다수 주주들의 이익을 대변하는 자산운용사들과 기업 간의 대화가 바로 그것입니다.

이러한 대화들이 시선을 사로잡는 뉴스 헤드라인 기사로 반드시 이어지는 것은 아닙니다. 그렇지만 기업의 긍정적인 변화를 가속화시킵니다. 연례 주총에서 안건을 제안하며 발전을 촉구하는 방식과는 다르지만 더욱 의미있는 결과를 도출하는 경우가 많습니다.

기업 경영진 및 이사들과의 대화가 긍정적일 때 기업과의 대화는 성공적인 결과로 이어질 가능성이 높아집니다. 효과적인 대화를 위해 적절한 분위기를 조성하고 올바른 문화, 즉 개방과 존중의 문화를 갖추어야 합니다.

직접 우리 사무실을 방문하는 것이 가능했던 코로나 팬데믹 발생 이전 고객들은 우리 투자 사무실이 얼마나 고요한지 이야기하곤 했습니다.

헐리우드 영화에 나오는 장면과는 다르게 우리는 서로 고함치며 일하지 않습니다. 실제 우리 사무실에서는 상대를 존중하며 의견을 나누고, 심도 깊은 분석을 진행하며, 고객이 매일, 매주, 매년 요구하는 수익률을 달성하기 위해 부단히 끈기있게 노력하는 모습을 볼 수 있습니다.

이렇게 일하려면 효과적인 투자팀을 구성해야 합니다. 책임성에 기반한 문화, 다양한 의견, 신뢰가 필요합니다. 이러한 원칙은 하루 아침에 만들어지는 것이 아닙니다. 우리 앞에 놓인 도전 과제를 제대로 이해하고 나아갈 최선의 방안을 결정하도록 해주는 올바른 관계 정립이 필요하며, 이러한 관계를 정립하는 데 수년의 시간이 걸립니다.

많은 경우, 사내 문화는 동료들과 상호 작용하는 방식 뿐만 아니라 모든 이해관계자들, 즉, 고객, 공급업체, 시장 내 협의 상대, 투자 대상 기업들과 상호 작용하는 방식을 결정짓습니다.

기업 경영진 및 이사들과의 대화가 긍정적일 때 기업과의 대화는 성공적인 결과로 이어질 가능성이 높아집니다. 효과적인 대화를 위해 적절한 분위기를 조성하고 올바른 문화, 즉 개방과 존중의 문화를 갖추어야 합니다.

직접 우리 사무실을 방문하는 것이 가능했던 코로나 팬데믹 발생 이전 고객들은 우리 투자 사무실이 얼마나 고요한지 이야기하곤 했습니다.

헐리우드 영화에 나오는 장면과는 다르게 우리는 서로 고함치며 일하지 않습니다. 실제 우리 사무실에서는 상대를 존중하며 의견을 나누고, 심도 깊은 분석을 진행하며, 고객이 매일, 매주, 매년 요구하는 수익률을 달성하기 위해 부단히 끈기있게 노력하는 모습을 볼 수 있습니다.

이렇게 일하려면 효과적인 투자팀을 구성해야 합니다. 책임성에 기반한 문화, 다양한 의견, 신뢰가 필요합니다. 이러한 원칙은 하루 아침에 만들어지는 것이 아닙니다. 우리 앞에 놓인 도전 과제를 제대로 이해하고 나아갈 최선의 방안을 결정하도록 해주는 올바른 관계 정립이 필요하며, 이러한 관계를 정립하는 데 수년의 시간이 걸립니다.

많은 경우, 사내 문화는 동료들과 상호 작용하는 방식 뿐만 아니라 모든 이해관계자들, 즉, 고객, 공급업체, 시장 내 협의 상대, 투자 대상 기업들과 상호 작용하는 방식을 결정짓습니다.

기업과의 대화를 할 때, 연례 주주 총회에서 일시적으로 경영진을 굴복시키는 것은 변화를 일으키는 최선의 방법이 아닙니다. 장기 투자자로서 기업들과의 교류는 수년에 걸쳐 이어집니다. 그렇기 때문에 기업이 우리를 자신들의 사업을 철저히 이해하고 기업 목표 지원에 진심으로 집중하는 통찰력 깊은 투자자로 인식하게 하는는 것이 중요합니다.

이렇게 할 때 우리의 영향력은 높아집니다. 예를 들어, 슈로더는 약 20년 전인 2002년, 석유회사 쉘(Shell)이 처음으로 기후 목표를 추진하도록 이끌었습니다. 그 후 슈로더 전반에 걸쳐 펀드매니저와 애널리스트들은 환경 관련 주제에 대해 36차례에 걸쳐 Shell과 협의했습니다. 현재, Shell은 2050년까지 탄소 중립 에너지 기업이 되겠다는 목표를 수립한 상태입니다. 하지만 슈로더는 이 기업이 빠르게 발전하도록 지속적으로 박차를 가하고 잘못된 행동에 대해서는 끊임 없이 책임을 물을 것입니다. 이 같은 슈로더와 Shell의 관계 및 대화는 Shell의 CEO가 4번 교체되는 기간 동안 여전히 지속되고 있고, 이는 지속적인 변화를 촉진함에 있어 장기적인 관계의 중요성을 잘 보여줍니다.

그렇지만 걱정하지 마십시오. 기업과의 대화를 통해서도 충분한 발전이 없다면, 슈로더는 주주 총회에서 그 경영진에 반대하는 표를 던질 것입니다. 슈로더는 바로 지난 달 거대 석유 회사 엑손(Exxon)에 대해 이 같은 의결권을 행사하며 2명의 이사를 교체했습니다. 아마존(Amazon)에 대해서는 근로 기준의 투명성 부족에 대한 항의로 선임사외이사에 반대하는 표를 던졌습니다.

우리가 해야 할 일은 고객을 위해 수익률을 달성하고 리스크를 관리하는 것입니다. 그렇기 때문에 필요하다면 충분히 빠르게 변화하지 못하는 기업은 주식 매각을 통해 손을 뗄 것입니다. 이러한 결론을 내린다는 것은 기업과의 대화가 실패했음을 의미합니다. 상호 협력에 기반해 지속적으로 개입한다면 이러한 실패는 거의 발생하지 않을 것입니다.

1930년대 저명한 카네기의 저서에 따르면 존중의 대화를 통해 친구를 얻고 사람들에게 영향력을 미칠 수 있습니다. 이는 사람 뿐만 아니라 기업에도 적용됩니다. 지금은 자산운용사들이 전 세계 어디에서나 기업들에게 영향력을 행사하는 것이 그 어느 때보다 중요한 시기입니다.