Perspective

Je invloed bij bedrijven gebruiken voor een betere toekomst


In de jaren 1980 en 1990, toen beleggen onder particulieren in het VK razend populair was, ging het er op aandeelhoudersvergaderingen (AVA's) soms heftig aan toe.

Een voormalig CEO uit die tijd verklapte me laatst: "Onze beveiligers informeerden dan of de zaal een oplopend podium had, zodat we veilig zouden zitten. De emoties konden hoog oplopen."

Tegenwoordig is de sfeer meestal minder gespannen. De afgelopen tijd kwam dat natuurlijk doordat AVA's tijdens de lockdowns online werden gehouden. Pas de laatste paar weken komen de fysieke vergaderingen weer terug. Wat ook meespeelt, is dat de opkomst helaas niet meer is wat die geweest is. Meestal komt er maar een handvol individuele beleggers, terwijl de activisten alleen op de meest controversiële vergaderingen komen opdagen.

Dit zien we in alle grote markten.

Hoewel we liever een hogere opkomst en meer open discussie zouden zien, is het belangrijk te begrijpen wat de redenen voor deze teruglopende animo kunnen zijn.

Een verklaring kan zijn dat bedrijven steeds vaker op een andere plek, wat meer in de luwte, verantwoording afleggen. En dat niet één keer per jaar, maar het hele jaar door. Daarmee doel ik op de dialoog tussen bedrijven en ons, de vermogensbeheerders die de belangen van de meerderheid van de aandeelhouders vertegenwoordigen.

Deze gesprekken zullen niet gauw tot opvallende krantenkoppen leiden. Maar ze helpen wel om bedrijven sneller tot verandering te bewegen. Dit is een heel andere aanpak dan vooruitgang afdwingen door middel van resoluties op de AVA, maar heeft vaak meer effect.

De kans dat zo'n dialoog succesvol verloopt, wordt groter als het gesprek met de bestuurders en commissarissen van het bedrijf constructief is. Om resultaat te boeken moet je de juiste toon zetten en de juiste cultuur meebrengen: een cultuur van respect en openheid.

Vóór de pandemie, toen we nog bezoekers op kantoor konden ontvangen, viel het onze klanten vaak op hoe rustig het op onze beleggingsafdeling was.

Anders dan in Hollywood-films zie je bij ons geen mensen die naar elkaar staan te schreeuwen. Wat je wel ziet zijn respectvolle gedachtewisselingen, grondige analyses en de waarde van vasthoudend en geduldig werken om het rendement te genereren dat onze klanten van ons verwachten, dag na dag, week na week, jaar na jaar.

Dat moet ook, anders ontstaan er geen effectieve beleggingsteams. Je hebt een cultuur nodig die is gebaseerd op toerekenbaarheid en vertrouwen, waarin ruimte is voor verschillende meningen. Zo'n cultuur komt niet in één dag tot stand; het kost jaren om de juiste relaties op te bouwen die ons in staat stellen te zien waar de uitdagingen liggen en te bepalen wat de beste aanpak is.

Onze cultuur bepaalt hoe we omgaan met zowel onze collega's als met alle andere stakeholders: onze klanten, onze tegenpartijen in de markten en de bedrijven waarin we beleggen.

In de dialoog met een bedrijf is tegen het management stemmen niet de effectiefste manier om verandering te bewerkstelligen. Omdat wij voor de lange termijn beleggen, gaan wij jarenlange relaties met deze bedrijven aan. Daarom is het belangrijk dat zij ons zien als een betrokken aandeelhouder, die hun onderneming door en door begrijpt en hen wil aansporen alles te doen om hun doelen te bereiken.

Op deze manier krijgen we meer invloed. Een voorbeeld: bijna 20 jaar geleden, in 2002, begonnen wij met oliemaatschappij Shell een dialoog over zijn klimaatambities. Sindsdien hebben fondsbeheerders en analisten van Schroders 36 gesprekken met Shell gevoerd over milieugerelateerde onderwerpen. Shell heeft zich nu ten doel gesteld om in 2050 een CO2-neutraal energiebedrijf te zijn, maar wij zullen het bedrijf blijven aansporen om tempo te maken en zo nodig aanspreken op misstappen. In de loop van al die jaren hebben wij bij Shell vier CEO's meegemaakt, wat onderstreept hoe belangrijk langdurige relaties zijn om blijvende verandering tot stand te brengen.

Maar laat er geen misverstand bestaan: als een dialoog niet voldoende vooruitgang oplevert, zullen wij op AVA's tegen het management stemmen. Dat hebben we bijvoorbeeld vorige maand gedaan bij oliegigant Exxon, waar twee directeuren werden vervangen, en bij Amazon waar we tegen de belangrijkste onafhankelijke directeur stemden uit protest tegen de gebrekkige informatie over de arbeidsomstandigheden bij het bedrijf.

Het is onze taak om rendement te genereren voor onze klanten en hun risico te beperken, en daarom zullen we uitstappen als een bedrijf niet snel genoeg verandert. Dat betekent dat de dialoog mislukt is. Maar als we in gesprek blijven, in samenwerking met andere beleggers, zullen mislukkingen niet vaak voorkomen.

Zoals Dale Carnegie in zijn baanbrekende boek uit 1936 al schreef, kun je vrienden maken en mensen beïnvloeden door een respectvolle dialoog. Dat geldt niet alleen voor mensen, maar ook voor bedrijven. En het is belangrijk dat vermogensbeheerders hun invloed bij bedrijven overal ter wereld gebruiken, nu meer dan ooit.

 

Dit document is uitsluitend bedoeld ter informatie. Het materiaal is niet bedoeld als aanbod of uitnodiging om een financieel instrument of effect te kopen of te verkopen of een bepaalde beleggingsstrategie te volgen. De verstrekte informatie vormt geen beleggingsadvies, beleggingsaanbeveling of beleggingsonderzoek en is niet afgestemd op de specifieke omstandigheden van enige ontvanger. Het materiaal is niet bedoeld als financieel, juridisch of fiscaal advies en mag niet worden gebruikt als basis hiervoor. De vermelde informatie wordt geacht betrouwbaar te zijn, maar de juistheid of volledigheid wordt door Schroders niet gegarandeerd. Schroders is niet aansprakelijk voor onjuistheden in feiten of meningen. De opvattingen en informatie in dit document mogen niet worden gebruikt als basis voor individuele beleggingsbeslissingen en/of strategische beslissingen.