Perspektywy

Jak zjednać sobie firmy i wpłynąć na lepszą przyszłość


W latach 80-tych i 90-tych XX wieku, podczas ery powszechnego posiadania akcji w Wielkiej Brytanii, coroczne walne zgromadzenia akcjonariuszy (WZA) mogły być ryzykownym wydarzeniem.

Jeden z byłych CEO z tamtego okresu wyznał mi niedawno: "Nasza ochrona pytała, czy w danym miejscu scena jest nachylona, co uniemożliwiałoby wbiegnięcie na nią. To były intensywne spotkania".

Taka konfrontacja jest dziś mniej powszechna. Po pierwsze, podczas lockdownów WZA były prowadzone online. Dopiero w ostatnich tygodniach w Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych ponownie zaczęły być organizowane w formie stacjonarnej. Po drugie, frekwencja na WZA niestety nie jest już taka, jak kiedyś - zwykle składa się na nią garstka inwestorów indywidualnych, a aktywiści pojawiają się tylko na najbardziej kontrowersyjnych spotkaniach spółek.

Nie dotyczy to tylko Wielkiej Brytanii, ale wielu głównych rynków.

Chociaż byłoby dobrze zobaczyć wyższą frekwencję i bardziej otwartą debatę na WZA, ważne jest, aby zrozumieć możliwe przyczyny spadku liczby uczestników.

Jednym z wyjaśnień może być to, że przekazywanie odpowiedzialności następuje po cichu gdzie indziej. Nie następuje ono w odstępach rocznych, lecz przez cały rok. Jest to dialog pomiędzy firmami a nami - zarządzającymi aktywami, którzy reprezentują interesy większości akcjonariuszy.

Rozmowy te niekoniecznie nadają się do umieszczenia w przykuwających uwagę nagłówkach gazet. Przyspieszają one jednak pozytywne zmiany w firmach. Różni się to od wywierania presji na rozwój poprzez podnoszenie uchwał na WZA, lecz często może być bardziej znaczące.

Szansa na pomyślne wyniki tych działań wzrasta, gdy dialog z zarządem firmy i członkami rady nadzorczej jest pozytywny. Aby to zadziałało, trzeba nadać właściwy ton, stworzyć właściwą kulturę - kulturę szacunku i otwartości.

W czasach przed pandemią, kiedy wizyty w naszych biurach były możliwe, klienci zwracali uwagę na ciszę panującą na naszych piętrach.

W przeciwieństwie do powszechnego hollywoodzkiego wyobrażenia, nie spędzamy czasu krzycząc na siebie. To, co zobaczysz, to pełna szacunku wymiana pomysłów, dogłębna analiza i wartość wytrwałego i cierpliwego dążenia do osiągania zysków, których nasi klienci wymagają od nas dzień po dniu, tydzień po tygodniu, rok po roku.

Jest to potrzebne do stworzenia efektywnych zespołów inwestycyjnych. Potrzebujesz kultury opartej na odpowiedzialności, zróżnicowanych opiniach i zaufaniu. Tych zasad tych nie opracowuje się z dnia na dzień; potrzeba lat, aby zbudować właściwe relacje, które pozwolą nam zrozumieć stojące przed nami wyzwania i określić najlepszą drogę na przyszłość.

W wielu przypadkach nasza kultura kształtuje nie tylko sposób, w jaki komunikujemy się z naszymi współpracownikami, ale ze wszystkimi interesariuszami - naszymi klientami, dostawcami, kontrahentami na rynkach i firmami, w które inwestujemy.

W przypadku angażowania się w sprawy firm, zdobywanie chwilowej przewagi nad zarządem podczas WZA nie jest najbardziej efektywnym sposobem wprowadzania zmian. Jako inwestorzy długoterminowi, nasze interakcje z tymi firmami będziemy utrzymywać przez wiele lat. Dlatego ważne jest, aby te firmy postrzegały nas jako rozważnego inwestora, który dokładnie rozumie ich działalność i jest naprawdę skoncentrowany na wspieraniu ich w osiąganiu celów.

To zwiększa nasze wpływy. Na przykład, po raz pierwszy zaangażowaliśmy się w ambicje koncernu naftowego Shell w zakresie zmian klimatycznych prawie 20 lat temu, w 2002 roku. Od tego czasu przeprowadziliśmy z tą firmą 36 rozmów na tematy związane z ochroną środowiska, za co odpowiadali zarządzających funduszami i analitycy z całej grupy Schroders. Obecnie Shell wyznaczył sobie cel, aby do 2050 r. stać się firmą energetyczną o zerowej emisji netto, choć w dalszym ciągu będziemy wywierać na spółkę presję, aby podejmowała szybkie działania oraz będziemy rozliczać ją z błędnych posunięć. Ta relacja i wymiana obejmuje cztery zmiany na stanowisku prezesa firmy, podkreślając znaczenie długotrwałych relacji dla wprowadzania trwałych zmian.

Ale nie dajcie się zwieść, jeśli zaangażowanie nie przyniesie wystarczających postępów, będziemy głosować przeciwko kierownictwu na WZA. W zeszłym miesiącu zrobiliśmy to właśnie w przypadku giganta naftowego Exxon, co doprowadziło do wymiany dwóch dyrektorów oraz w przypadku Amazona, gdzie głosowaliśmy przeciwko głównemu niezależnemu dyrektorowi w proteście przeciwko brakowi przejrzystości w zakresie standardów pracy.

Naszym obowiązkiem jest osiąganie zysków i zarządzanie ryzykiem dla naszych klientów, dlatego w razie potrzeby będziemy sprzedawać spółki, które nie zmieniają się wystarczająco szybko. Taka konkluzja oznaczałaby brak zaangażowania. Stała i wspólna interwencja powinna sprawić, że takie porażki będą rzadkością.

Jak sugerowała przełomowa książka Dale'a Carnegie’go z lat 30-tych XX wieku, przyjaciół i wpływ na ludzi zdobywa się poprzez pełen szacunku dialog. Dotyczy to w takim samym stopniu firm, jak i ludzi. I nigdy wcześniej nie było tak ważne dla zarządzających aktywami, aby wywierać wpływ na firmy na całym świecie.