Perspective

Como conquistar empresas e ajudar a criar um futuro melhor


As assembleias gerais anuais das empresas (AGMs) chegavam a ser bastante problemáticas nas décadas de 80 e 90, na era da detenção de ações em massa no Reino Unido.

Um antigo CEO desse período confessou-me recentemente: "Os seguranças perguntavam-nos se os locais das reuniões tinham estrados elevados que impossibilitassem a subida dos mesmos. Eram reuniões muito intensas."

Este tipo de confronto é menos comum hoje em dia. Um dos motivos reside no facto de as assembleias gerais anuais se terem realizado online, durante o confinamento. Só nas últimas semanas é que foram retomadas as reuniões presenciais no Reino Unido e nos Estados Unidos. Em segundo lugar, a participação nas assembleias gerais anuais não é o que costumava ser, constando geralmente de um número reduzido de investidores individuais e estando os ativistas apenas presentes nas reuniões mais polémicas da empresa.

Isto não acontece apenas no Reino Unido, mas em muitos dos principais mercados.

E apesar de ser preferível haver uma maior participação e debates mais abertos nas assembleias gerais anuais, é importante compreender as possíveis razões para os números terem diminuído.

Uma explicação pode ser o facto de uma mudança na responsabilização estar discretamente a ocorrer noutro lado. Essa mudança não é anual, mas acontece ao longo de todo o ano. É o diálogo entre as empresas e nós, os gestores de ativos, que representamos os interesses da maioria dos acionistas.

Estas conversas não se prestam necessariamente a manchetes de jornais, mas estão a acelerar mudanças positivas nas empresas. Isto é diferente de exercer pressão para obter resoluções nas assembleias gerais anuais, mas muitas vezes pode ter um impacto mais visível.

A probabilidade de obter resultados bem-sucedidos com estes envolvimentos aumenta quando o diálogo com a administração da empresa e os membros do conselho é positivo. Para que resulte, temos de definir o tom certo e ter a cultura certa, ou seja, uma cultura de respeito e abertura.

No período que precedeu a pandemia, e quando eram possíveis visitas aos nossos escritórios, os clientes comentavam o nível de silêncio que se fazia sentir nas nossas salas de mercado.

Ao contrário do que é geralmente mostrado pela indústria cinematográfica, não passamos o tempo a gritar uns com os outros. O que acontece são trocas de ideias cordiais, análises profundas e a premissa de criar, persistente e pacientemente, os retornos que os nossos clientes esperam de nós todos os dias, todas as semanas, ao longo de anos.

Isto é necessário para criar equipas de investimento eficazes. Precisamos de uma cultura baseada em responsabilização, opiniões diversas e confiança. Estes princípios não são desenvolvidos da noite para o dia. São necessários anos para construir as relações certas que nos permitam compreender os desafios que enfrentamos e determinar o melhor caminho a seguir.

Em muitos casos, a nossa cultura molda não só a forma como interagimos com os nossos colegas, mas também com todas as partes interessadas: os nossos clientes, fornecedores, os nossos homólogos nos mercados e as empresas em que investimos.

Quando se trata de empresas, obter resultados a curto prazo das administrações nas assembleias gerais anuais não é o meio mais eficaz de impulsionar a mudança. Enquanto investidores a longo prazo, as nossas interações com estas empresas durarão muitos anos. Por isso, é importante que nos vejam como um investidor atencioso com um profundo conhecimento da sua atividade, que está verdadeiramente focado em incentivá-los a atingir os seus objetivos.

Isto aumenta a nossa influência. Por exemplo, fomos nós que direcionámos a companhia petrolífera Shell para os seus objetivos climáticos há quase 20 anos, em 2002. Desde então, registámos 36 intercâmbios entre a empresa e os gestores de fundos e analistas da Schroders sobre temas ambientais. Atualmente, a Shell estabeleceu a meta de se tornar uma empresa do setor energético com zero emissões líquidas até 2050, mas continuaremos a pressionar a empresa a agir rapidamente e a responsabilizá-la em caso de eventuais percalços. Esta relação e intercâmbio sobreviveu a quatro mudanças de CEOs na empresa e enfatiza a importância das relações a longo prazo para gerar mudanças duradouras.

Mas nada de ilusões, se o nível de compromisso não registar progressos suficientes, votaremos contra a administração nas assembleias gerais anuais. No mês passado, fizemos exatamente isso com a gigante petrolífera Exxon, levando à substituição de dois administradores, e com a Amazon, em que votámos contra o principal administrador independente em protesto contra a falta de transparência nas condições de trabalho.

A nossa responsabilidade é proporcionar retornos e gerir riscos em nome dos nossos clientes e por isso, sempre que necessário, sairemos das empresas que não efetuem mudanças com a rapidez suficiente. Um desfecho desta natureza representaria um fracasso no nosso envolvimento, sendo que as intervenções constantes e colaborativas permitirão evitar fracassos como estes.

Como sugeria o inspirador livro de Dale Carnegie, da década de 30, são o diálogo e o respeito que nos permitem criar amigos e influenciar pessoas. Isto aplica-se tanto a pessoas como a empresas. E nunca foi tão importante os gestores de ativos influenciarem empresas em todo o mundo.