Perspektiv

Hur man influerar företag för att skapa en bättre framtid


Företagens årsstämmor kunde vara stormiga tillställningar på 1980- och 1990-talen, en tid då många ägde aktier.

En person som var VD under den perioden berättade nyligen: ”Vår säkerhetsavdelning brukade fråga om stämmolokalerna hade en lutande scen så att ingen skulle kunna ta sig upp. Tonläget var ofta högt under dessa möten.”

Idag är det inte lika vanligt med den typen av konfrontationer. För det första har årsstämmorna genomförts digitalt under nedstängningarna. Det är först under de senaste veckorna som man börjat ha möten där man träffas fysiskt i till exempel Storbritannien och USA. För det andra deltar inte alls lika många på årsstämmorna numera – normalt är det bara en handfull privata investerare och aktivisterna dyker bara upp på de mest kontroversiella stämmorna.

Det här gäller för de flesta större marknaderna.

Även om det skulle vara önskvärt med fler deltagare och en mer öppen debatt på årsstämmorna är det viktigt att förstå de möjliga orsakerna till att färre deltar.

En förklaring kan vara att utkrävandet av ansvar sker på annat håll, i tysthet. Det är en förändring som inte sker en gång om året, utan pågår året runt. Det handlar om dialogen mellan företagen och oss – kapitalförvaltarna som representerar aktieägarmajoritetens intressen.

De samtalen omvandlas inte lika lätt till braskande tidningsrubriker. Men de påskyndar en positiv förändring hos företagen. Det är något annat än att driva på för förändringar genom att lägga förslag på årsstämmor, men det kan ofta få större betydelse.

Chansen att de här samtalen ska ge frukt ökar när dialogen med företagets ledning och styrelseledamöterna är positiv. För att dialogen ska fungera måste man ange rätt ton, ha rätt kultur – det handlar om respekt och öppenhet.

Innan pandemin, när man fortfarande kunde besöka vårt kontor, brukade kunderna anmärka på att det var så tyst i våra lokaler.

I Hollywoodfilmernas skildringar av finansbanschen skriker man på varandra, men det gör vi inte i verkligheten. Det man istället får se är ett respektfullt utbyte av idéer, djupa analyser och värdet av att hela tiden, tålmodigt försöka skapa den avkastning som våra kunder kräver av oss dag efter dag, vecka efter vecka, år efter år.

Så måste det vara om man ska kunna skapa effektiva investeringsteam. Man måste ha en kultur som bygger på ansvarstagande, olika uppfattningar och förtroende. De här principerna uppstod inte över en natt. Det tar många år att skapa rätt relationer som gör att vi kan förstå de utmaningar vi står inför och avgöra hur vi kan gå vidare på bästa sätt.

I många fall formar vår kultur inte bara hur vi interagerar med våra kollegor utan med alla våra intressenter - våra kunder, våra leverantörer, våra motparter på olika marknader och de företag vi investerar i.

När det gäller samarbete med företag finns det mer effektiva sätt att påverka för förändring än att ta kortsiktiga poäng mot ledningen på årsstämman. Som långsiktiga investerare kommer vår samverkan med de här företagen att pågå under många år. Därför är det viktigt att företagen ser oss som en eftertänksam investerare med en grundlig förståelse för deras verksamhet och som fokuserar på att uppmuntra dem att uppnå sina mål.

Det gör att vårt inflytande ökar. Ett exempel på detta är när vi för 20 år sedan för första gången började samtala med oljebolaget Shell om företagets klimatambitioner. Det var 2002. Sedan dess har vi dokumenterat 36 samtal om miljöfrågor mellan företaget och fondförvaltare och analytiker inom hela Schroders. Idag har Shell satt upp ett mål att bli ett energiföretag med nollnettoutsläpp till 2050, men vi kommer att fortsätta att driva på för att företaget ska agera snabbt och hålla dem ansvariga om de gör fel. Under den tid som relationen och utbytet pågått har det gjorts fyra byten på VD-stolen, vilket visar på betydelsen av långsiktiga relationer för att kunna få till stånd förändring.

En sak kan man dock vara säker på: om samtalen inte leder fram till tillräckliga resultat kommer vi att rösta emot ledningen på årsstämman. Det hände förra månaden med oljejätten Exxon, vilket ledde till att två styrelseledamöter byttes ut, och med Amazon, där vi röstade mot den oberoende styrelseledamoten i protest mot bristen på insyn i arbetsmiljöfrågor.

Vårt ansvar är att leverera avkastning och hantera risker för våra kunder och därför kommer vi om så krävs att sälja av innehav i företag som inte förändras tillräckligt snabbt. Om så sker har vi misslyckats med dialogen. Om vi hela tiden samverkar och samtalar kommer det bara att inträffa i sällsynta fall.

Som titeln på Dale Carnegies banbrytande bok från 1930-talet antyder så vinner man vänner och påverkar sin omgivning genom respektfull dialog. Det gäller företag lika mycket som människor. Och det har aldrig varit viktigare för kapitalförvaltare att påverka företag runt om i världen än idag.