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如何贏得企業的支持,一同為更好的未來奮鬥?

正如戴爾卡內基 (Dale Carnegie) 於30年代出版的鉅著所言,互相尊重的對話可以贏得友誼和影響別人。這句話對人和企業而言同樣適用。

2021年7月5日
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Authors

Johanna Kyrklund
投資聯席主管及集團首席投資總監

在八、九十年代,出席企業股東週年大會或許是讓人煩躁的事。那時候,英國仍處於「大眾股權」(mass share ownership) 的時代。

當時的一位前首席執行官最近向我坦言:「我們的保安人員會問,會場是否有傾斜的舞台,讓人無法向上跑。那些會議真讓人緊張。」

到了現在,這種正面交鋒的場面已不常見了。首先,在疫情封鎖期間,股東週年大會已採用線上會議形式進行。在英國和美國亦只是近幾週才開始恢復現場會議。其次,出席股東週年大會的人數已今非昔比。現在,出席這些會議的通常亦只有寥寥數個個人投資者,當中包括一些維權投資者。這些維權投資者只會在舉行最具爭議性的會議時才會到場。

這不僅是英國的情況,很多主要市場亦是如此。

雖然更多人出席股東週年大會以及進行更開放的討論是較理想的情況,但了解出席人數減少背後的潛在原因亦相當重要。

問責方式正悄悄地改變或許是其中一個原因。這並不是一年只發生一次的變化,而是我們作為代表大多數股東利益的資產管理機構與企業間全年無間斷的對話。

這些對話未必可以登上引人注目的新聞頭條,但在促進企業作出積極改變方面卻發揮著一定作用。有別於在股東週年大會上透過提出動議推動進程,這通常都來得更有意義。

倘若與企業管理層及董事會成員開展的對話正面,能夠從參與企業管治的過程中帶來成功結果的機會便會增加。成功的關鍵在於設定正確的基調和文化,亦即是建基於尊重和開放溝通的對話。

在疫情出現之前,客戶仍可以到訪我們的辦公室。那時候,他們會說我們的投資大廳非常安靜。

我們不會像典型荷李活電影場面那樣花時間互相大呼小叫。相反,有禮貌地交流意見、深度分析和持之以恆地為客戶耐心累積回報才是您會看到的景象。

建基於問責性、多元化觀點和信任的文化是打造高效投資團隊必要的元素。這些原則並非一夜之間制定,而是花費多年時間才能建立起來的正確關係,讓我們可以了解自己所面對的挑戰,並決定最佳的前行方向。

在很多情況下,文化不單塑造了我們與同事之間的互動,同時亦塑造了我們與所有持份者的交流,涉及我們的客戶、供應商、市場上的對手方,以及我們所投資的企業。

在參與企業管治的過程中,於股東週年大會上對管理層進行短期評分並不是推動變革的最有效手段。作為長線投資者,我們與這些企業的互動將會持續多年。因此,這些企業視我們為深思熟慮、對其業務瞭如指掌,並且真正專注鼓勵他們實現目標的投資者是十分重要的。

這將提升我們的影響力。例如,大約在20年前的2002年,我們首次就蜆殼的氣候目標參與到該石油公司的企業管治當中。時至今日,施羅德投資的基金經理和分析師已跟它們就環境相關議題進行了36次交流。如今,蜆殼已定下在2050年之前成為達致碳中和能源企業的目標,但我們將繼續推動它們快速行動,並讓它們為錯誤的行徑承擔責任。這種關係和交流已歷經該公司四任首席執行官的更替,凸顯出長遠關係對推動持久變革的重要性。

不過,當與企業互動不足以促成足夠進展,我們在股東週年大會上投票反對管理層將是毫無懸念的事。上個月,我們已在石油巨頭埃克森美孚股東週年大會上投下反對票,結果讓該公司更換了兩名董事。而在亞馬遜的會議上,我們亦向首席獨立董事投以反對票,抗議勞工標準缺乏透明度。

我們的責任是為客戶帶來回報和管理風險。因此,我們會在必要時出售變化步伐不夠快的企業。這樣的結果代表著與企業之間的互動已無效,但在持續的協作式干預下,這種情況應很少發生。

正如戴爾卡內基 (Dale Carnegie) 於30年代出版的鉅著所言,互相尊重的對話可以贏得友誼和影響別人。這句話既適用於人,亦適用於企業。現在,資產管理機構對全球企業的影響比以往任何時候都重要。

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