Q&A: Cómo influimos en las empresas en cuestiones de plantilla
En el marco de la crisis del coste de la vida, ¿cómo pueden las empresas contratar, desarrollar y retener a los mejores talentos?
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La mano de obra mundial está creciendo, y también sus retos. Según datos de Statista, en 2022 había unos 3.320 millones de personas empleadas en todo el mundo, frente a los 2.280 millones de 1991, lo que supone un incremento del 46 %.
Aunque hubo una caída en el empleo mundial entre 2019 y 2020 debido a la pandemia de Covid-19, en términos generales, la mano de obra mundial está aumentando y solo es muy ligeramente inferior a la que era.
No obstante, a medida que crece la mano de obra mundial, la crisis del coste de la vida ha aumentado la presión sobre las empresas para que apoyen a los trabajadores vulnerables o con salarios más bajos.
Además, los recientes fracasos empresariales han demostrado que las cuestiones de plantilla pueden hacer triunfar a una empresa o acabar con ella. En este Q&A, Katie Frame (Responsable de Compromiso Social), Lucy Larner (Asociada de Compromiso) y Marina Severinovsky (Responsable de Sostenibilidad en Norteamérica) explican cómo el trato a los empleados es un motor importante del desempeño y cómo se comprometen con las empresas en lo que, a veces, se denomina gestión del capital humano.
¿Qué es la gestión del capital humano y por qué debemos tratar este tema con las empresas en las que invertimos?
Katie Frame (KF): “La gestión del capital humano se refiere a cómo actúa una empresa con respecto a las personas que trabajan en sus operaciones directas y comprende las prácticas de contratación, retención y desarrollo del personal. Es un tema importante en nuestras interacciones con las empresas en las que invertimos, ya que el personal de una organización puede suponer una ventaja competitiva. Una buena gestión del personal es fundamental para que una empresa innove y cree valor a largo plazo”.
¿Qué tipo de cuestiones de gestión de la plantilla son importantes?
KF: “Hemos identificado cuatro áreas importantes: cultura corporativa, inversión en los trabajadores (incluida la retribución), voz y representación de los trabajadores, y salud, seguridad y bienestar.
“Por ejemplo, hemos visto que, en los últimos años, una cultura deficiente ha sido la característica de numerosos fracasos empresariales.
"Al mimso tiempo se ha demostrado que pagar a los trabajadores un salario digno da lugar a mejores resultados en materia de salud y a una mayor capacidad para contratar y retener al personal, así como a un aumento de la productividad. No obstante, el 19 % de los asalariados del mundo, 327 millones de trabajadores, perciben un salario igual o inferior al salario mínimo de sus países.
“Creemos que invertir en los salarios de los trabajadores puede resultar sumamente beneficioso para las empresas. Una menor rotación de personal y unos trabajadores más productivos hacen que las empresas sean más rentables y duraderas. Las empresas deben ser receptivas a las presiones competitivas de sus sectores y las exigencias o enfoques generales pueden ser contraproducentes si, por ejemplo, dan lugar a reducciones de plantilla o mayores costes de los productos. No obstante, consideramos que los beneficios a largo plazo son un objetivo importante por el que todas las empresas deben trabajar.
“También se ha demostrado que un firme compromiso por parte de los empleados contribuye a aumentar la rentabilidad, pues estos apoyarán la innovación y el crecimiento”.
¿En qué medida difiere este enfoque por sector o región y qué tendencias habéis observado?
Lucy Larner (LL): “No todas las empresas están expuestas a los mismos riesgos de capital humano, ni en igual medida. También existen importantes diferencias regionales en las expectativas que planteamos en nuestro compromiso y en las de las empresas.
“Cuando ha sido oportuno, hemos adecuado nuestras expectativas de compromiso a las de las iniciativas de colaboración de las que formamos parte, incluidas Workforce Disclosure Initiative (WDI) y Human Capital Management Coalition (HCMC)”.
Marina Severinovsky: “El trato a los trabajadores es una prioridad absoluta en EE. UU. Cada vez se presiona más a las empresas para que sean «buenos ciudadanos corporativos», lo que significa pagar a los trabajadores un salario justo y digno que cubra sus necesidades básicas. En un estudio de JUST Capital, organización sin ánimo de lucro centrada en ayudar a las empresas a atender a todas sus partes interesadas, se ha revelado que los trabajadores y los salarios son más importantes que nunca para los estadounidenses. En su última encuesta, los trabajadores son las partes interesadas más importantes en todos los grupos demográficos y la retribución es la cuestión de mayor interés”.
¿Qué tendencias habéis observado?
LL: “Las empresas reconocen cada vez más la importancia de apoyar a los empleados en los momentos difíciles. Muchas han adoptado una visión a largo plazo invirtiendo en su personal.
“Al mismo tiempo, las empresas con mejores salarios han superado a sus competidoras con salarios más bajos en más de un 3 % anual en los últimos cinco años. En nuestro análisis se muestra que, en el último año en el Reino Unido, se han convertido en «Living Wage Employers» (empleadores acreditados por Living Wage) más empresas que en los cinco años anteriores juntos”.
¿Cómo habéis presionado a los supermercados británicos y europeos para que tomen medidas?
KF: “Llevamos muchos años involucrándonos con las empresas de nuestra cartera para fomentar salarios justos. En nuestra Hoja de Ruta de Participación Activa se ha explicado detalladamente esa expectativa. Seguiremos utilizando nuestra voz e influencia para animar a las empresas a que continúen invirtiendo en sus activos más importantes.
“Desde septiembre de 2022 hemos colaborado con nuestros principales holdings de supermercados británicos y europeos con respecto a la crisis del coste de la vida. Establecimos expectativas básicas sobre el uso de un enfoque justo y socialmente responsable para mantener un equilibrio entre sus empleados, clientes y proveedores. La atención difería según las prácticas vigentes de la empresa”.
¿Qué habéis descubierto hasta ahora?
KF: “La mayoría de las empresas son muy conscientes de la crisis del coste de la vida y tratan de hacer las cosas bien para las partes interesadas, incluidos los accionistas. Siguen existiendo grandes complejidades y lagunas en torno a los contratistas, pero en general, hay una actitud receptiva para mejorar la divulgación”.
¿Qué medidas habéis tomado con respecto a la baja por enfermedad común remunerada en EE. UU.?
LL: “El año pasado, contactamos con varias empresas estadounidenses de los sectores minorista y servicios para conocer su enfoque sobre la baja por enfermedad común. Nos centramos en estos sectores porque, históricamente, han sido los menos propensos a conceder estas bajas y queríamos saber cómo han evolucionado sus políticas desde la pandemia.
“Hemos pedido a las empresas que establezcan una política en la que se disponga una provisión suficiente para bajas por enfermedad común remuneradas (PSL, por sus siglas en inglés) al año, accesible para todos los empleados. Creemos que estas políticas benefician tanto a la empresa como a los empleados: mayor productividad, menor rotación de personal y prevención de la transmisión de enfermedades en el lugar de trabajo”.
¿Qué habéis descubierto hasta ahora?
LL: “Las políticas de las empresas varían considerablemente. Los trabajadores a tiempo parcial suelen tener un menor acceso a bajas por enfermedad común o permisos familiares remunerados. La mayoría de las empresas tienen que ajustar sus políticas en función de la normativa local y estatal, lo que supone más burocracia y políticas divergentes. Estas complejidades también se observan en las marcas de franquicia, ya que la gestión de las políticas de prestaciones puede ser diferente entre los franquiciados.
¿De qué otra forma colaboráis con las empresas en este tema de la gestión de plantillas? ¿Podéis hacernos un resumen?
LL: “Animamos a las empresas a hacer algo más que cumplir los salarios mínimos locales y que paguen un salario digno que permita a los trabajadores llevar una vida decente sin pobreza. También las animamos a considerar la remuneración y las prestaciones de los empleados en su totalidad para garantizar el bienestar financiero general de la plantilla, y que reconozcan que los niveles salariales básicos no son el único motor de ese bienestar.
“Hablamos de cómo las empresas invierten en el desarrollo de sus plantillas, adecuando las competencias con su estrategia a largo plazo y preparándose para las transiciones en el sector, como la energética.
“Además, animamos a las empresas a que obtengan la opinión de sus empleados y hagan un seguimiento de su compromiso y motivación”.
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